La lettre Midori n°7

A peu prêt tous les consultants et livres qui conseillent les managers dans le changement, adhérent à la même croyance : si vous voulez un changement efficace, il faut profondément préparer les fondations qui permettrons un changement effectif :

• installer le bon système informatique
• recruter différemment
• former
• réorganiser
• créer une nouvelle culture
• développer une stratégie de long terme

L’idée est que si tout est fait correctement alors les résultats suivront …peut être. En fait, se focaliser sur le court terme est perçu comme mauvais et l’on forme les dirigeants à se focaliser sur le moyen terme. Comme si ce n’était pas les résultats à court terme qui déterminent également les résultats à moyen terme !

Pour autant sur le terrain la réalité est toute autre :

le facteur de motivation le plus puissant dans les organisations est la performance immédiate.

Le principe est simple: plus on réussit, plus cela motive à continuer.
Le principe de préparation n’est plus d’actualité lorsque cette actualité se fait au rythme de la volatilité.
Cela veut dire que si vous voulez rentrer sur un nouveau marché, vous ne commencez pas par analyser ce marché mais vous faites un test.

L’action précède la réussite.

Le court terme peut être mauvais mais surtout lorsqu’il est mal exécuté. Le moyen terme peut être mauvais lorsqu’il confine à l’inaction.
La logique de développement des organisations résiliantes est la suivante:

détecter une opportunité de gain > tester > évaluer rapidement les résultats > amplifier ou arrêter

Ce mode de fonctionnement nécessite une psychologie particulière : la tolérance à l’incertitude. Car pourquoi au fond, passons-nous autant de temps dans la préparation si ce n’est pour faire face à notre besoin psychologique de contrôle ? Or dans un environnement caractérisé par l’incertitude, la bonne stratégie d’adaptation est de l’accepter plutôt que de reproduire un mode de fonctionnement inefficace, s’apparentant à un rituel magique.

Pour agir efficacement sur le bien-être et l’efficacité d’une entreprise, il n’y pas plus important que de travailler sur la dynamique d’un comité de direction. J’aimerais partager avec vous mes différentes observations sur les directions.

Il y a 3 fonctions majeurs :

1. Elles ne prennent pas les bonnes décisions stratégiques (allocation de ressources)
2. Ne sont pas capables de prioriser les demandes faites aux opérationnels
3. N’engagent pas suffisamment le management et les collaborateurs dans les transformations

Il existe une influence très forte des PDG et DG sur la dynamique des comités de direction (d’ailleurs, c’est eux qui le disent puisqu’ils veulent de grosses rémunérations pour leur valeur ajoutée). Notamment les traits de personnalité suivants peuvent induire une dynamique extrêmement négative :

• narcissique avec des traits pervers : absence d’empathie, instrumentalisation de l’autre à son profit, hypertrophie de l’égo, parfois plaisir de la souffrance infligée
• paranoïaque : délire de persécution, méfiance, attaque psychologique “préventive”, dégradation des collectifs
• obsessionnel-compulsif : besoin extrême de contrôler, compulsion de travail, pessimisme exacerbé, surinvestissement des règles au détriment de la relation

Cependant, en dehors de ces cas extrêmes qui ne représentent que 4 à 7% des dirigeants, la dynamique du comité est une variable indépendante, c’est à dire en partie autonome de la personnalité du PDG/DG.

En fait, la dynamique collective peut se travailler en coaching de groupe sans y associer forcement de coaching individuel, sauf peut être pour le leader.

Pourquoi parler de « comité » de direction ?

Sincèrement, la plupart du temps nous avons une addition de directeurs/trices aux objectifs et agendas indépendants. Je préfère donc l’appellation de comité à celle d’équipe (n’en déplaise à certains “coachs-gourous”) :

• Un comité est une ensemble de personnes qui doivent travailler ensemble dans un espace-temps donné (ex: la réunion). le comité est une obligation statutaire.
• Une équipe est un ensemble de personnes qui travaillent ensemble pour atteindre un même objectif. L’équipe est une volonté commune.

Il est très difficile de favoriser l’esprit d’équipe, sauf dans des corps de métier singuliers (ex: les équipes du GIGN). La plupart du temps, les dirigeants travaillent avant tout en “silo”.

Pourquoi ?

Car le dirigeant fait bien souvent reposer sa légitimité sur son expertise et sa capacité à favoriser les carrières. Tactiquement il/elle reste focalisé (e) sur son domaine pour continuer de le maîtriser et contrôler l’évolution de carrière des collaborateurs/trices de son corps de métier.

Cette dynamique est normale. Contrairement à la doctrine officielle du coaching de direction, ce n’est pas en forçant les dirigeants à constituer une équipe qu’on les rend plus efficaces mais tout simplement en les aidant à établir et respecter des règles simples d’efficacité.

Voici mes 5 règles fondamentales :

#Règle n°1, le respect des autres : comment travailler efficacement si l’on ne peut exprimer ses difficultés et doutes sans que cela soit utilisé par les autres ? Les remarques blessantes et le cynisme sont les premiers signes d’un comité qui ne marche pas.

#Règle n°2, le respect du temps de parole : chacun doit pouvoir s’exprimer en dehors de son tempérament extravertie ou introvertie. Cette possibilité doit éviter la “prise en otage du débat” par les plus agressifs. Par ailleurs chacun doit pouvoir apporter un regard positivement contradictoire afin d’éviter la pensée de groupe.

#Règle n°3, le respect de ses engagements : le passage de la stratégie à l’implémentation doit beaucoup au fait que chacun/ne fasse ce qu’il/elle a dit (cohérence), soit dans les attendus de résultat (fiabilité) et fasse ce qu’il/elle demande aux autres de faire (exemplarité).

#Règle n°4, le respect des décisions: l’un des éléments les plus perturbateur du collectif est lorsque les dirigeants ont un discours différent à la sortie de comité, soit car les décisions sont trop floues pour ne pas susciter d’interprétations différentes soit parce qu’ils ne sont pas d’accords et utilisent un discours divergeant pour saboter les décisions.

#Règle n°5, le respect de la solidarité transversale : l’ensemble des membres du comité doit apporter soutien et réflexion aux autres membres dès lors qu’il s’agit d’un dossier transversal, notamment sur les différents sujets de management. Il est essentiel de toujours rappeler l’interdépendance des différentes directions et de pouvoir discuter des “frictions” que cette interaction peut générer.

Et le leader ?

Cela repose sur 3 comportements à travailler :

1. Le type de règles n’a pas été clairement énoncé
2. Le leader cherche des alliés en effectuant un management affectif avec des “favoris”
3. L’incapacité de recadrer par manque de méthode ou malaise à le faire

Je voudrais partager avec vous le fruit de mes observations et réflexions avec mes clients. Nombreuses sont les personnes à se sentir débordées par leurs multiples obligations et à ne pouvoir savourer les joies de la vie. Pourtant, il existe d’importantes marges de manoeuvre que chacun d’entre nous peut activer.

Pour cela, il convient de prendre conscience de l’importance de nos perceptions, habitudes de vie et comportements. Nous sommes pris dans une spirale d’actions qui bien souvent nous empêche de prendre le recul nécessaire au changement. Bien sur cette prise de conscience n’est pas suffisante si vous ne tentez pas de faire différemment. La vie est un système d’essai-erreur où chacun doit et peut trouver sa méthode.

Qu’est-ce que l’équilibre de vie ? Plusieurs définitions sont possibles. Pour ma part, l’équilibre de vie est la capacité d’une personne à répartir son temps, son énergie et son attention entre les différents objectifs de vie qu’il s’assigne.

Cette définition implique que :

• l’équilibre de vie est une notion objective et subjective, quantitative mais également qualitative. Par exemple, quelles sont les conséquences matérielles, psychologiques et relationnelles des objectifs et standards de vie que je me fixe ?
• l’équilibre de vie est une question de choix et de priorités. A quoi suis-je capable de renoncer pour donner de la place à l’essentiel ?

Ma philosophie lorsque j’accompagne mes clients en coaching est de déterminer quels sont les comportements inefficaces qu’ils doivent moduler ou interrompre. En fait, il est bien plus facile d’arrêter de faire que de devoir mettre en place un nouveau comportement. Cette manière de cibler le coaching est plus positive et atteignable. Je vous propose donc une liste de comportements pouvant dégrader l’équilibre de vie. Prenez le temps de déterminer si quelques-uns de ces comportements sont trop présents dans vos réactions habituelles à l’environnement. N’hésitez pas à en discuter avec vos proches pour avoir leurs retours.

Sur-réagir à l’urgence

N’ayant pas de système clair de priorité, je fais les choses en fonction de l’urgence, ce qui m’empêche de garder du temps pour l’important. J’agis en fonction de l’adrénaline que déclenche les événements. Tout devient confus et je commence de plus en plus à sur-réagir aux événements. Je suis dépendant à cette adrénaline, ce qui favorise paradoxalement ma recherche de l’urgence. Mon cerveau l’associe avec plaisir.

Emotion piège : Le plaisir

> Pour changer, je peux prioriser entre ce qui est obligatoire et ce qui est important; ce qui est urgent et ce qui ne l’est pas. En croisant ces 4 critères, il est possible rapidement de mieux prioriser. Je peux également me donner des périodes de temps où j’agis encore plus de la même manière pour noter les conséquences de mon comportement. J’ai demandé à quelques clients de n’être qu’en réactivité dans la semaine et de ne gérer que par l’urgence. Après 2 ou 3 jours les résultats étaient suffisamment probants pour que le cerveau associe urgence avec peine.

Être perfectionniste

Pour moi, je ne fais bien les choses que lorsque elles sont parfaites. Je vais au bout de mes actions même lorsque ce n’est pas important pour les autres et que la réalité m’imposerait d’en faire moins. Si je n’allais pas au bout, je culpabiliserais. Bien sur, comme la vie est complexe et multitâche, j’ai tendance à prendre du retard, à m’épuiser et surtout à demander aux autres d’avoir les mêmes standards de perfection que moi. Je suis souvent déçu par leur travail, ce qui fait que je préfère faire moi-même. Je suis donc en retard, fatigué, désagréable et frustré. Tout ceci pour une perfection qui n’est qu’un standard de vie, défini de manière unilatérale. Mais j’ai toujours été comme ça et dans ma famille, Papa/Maman disaient “quand on commence, on va au bout”. Alors…

Emotion piège : La culpabilité

> pour changer, prendre conscience des conséquences du perfectionnisme. Quelles conséquences pour moi ? pour mes proches ? sur la quantité de travail que je peux réaliser ? sur ma relation avec mes collègues ? sur ma santé ?

Autre question d’importance : comment définir des standards proches de la satisfaction et non du perfectionnisme ?
L’une des premières étapes est de définir des situations types pour lesquelles il vous serait acceptable de baisser légèrement et progressivement votre perfectionnisme puis après avoir fait l’expérience positive de cette baisse, élargir à d’autres situations plus importantes pour vous. Il est également possible de demander à “vos clients” quels sont leurs critères de qualité pour voir s’ils correspondent à la réalité de vos efforts. Le pire perfectionnisme est celui associé à votre vie: je voudrais une très belle maison (c’est cher), une vie de couple épanouie (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), des enfants heureux (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), une belle carrière (cela demande du temps et de la disponibilité psychique), une belle voiture (c’est cher), voyager beaucoup et loin (c’est cher), pratiquer mes hobbies (c’est parfois cher, cela demande du temps et de la disponibilité psychique), voir des amis (cela demande du temps et de la disponibilité psychique),…La réalité nous rattrape: quels sont les objectifs réalistes que je me fixe, me permettant de me mettre en réussite ? si vos standards sont intenables alors vous risquez d’intérioriser un sentiment d’échec; alors-même que vous êtes déjà dans un réalité très confortable et que vos efforts vous permettent déjà de réaliser de beaux résultats.

Vouloir trop faire plaisir

Il m’est intenable que l’autre soit déçu ou frustré par moi. Je dis toujours oui et suis toujours la première personne à aider même lorsque cela ne m’arrange pas du tout. Ma peur profonde et automatique est celle d’être rejeté, de me retrouver seul. Le problème c’est que les autres en profitent parfois, et que je me sens souvent peu respecté. Et puis, cela m’oblige à courir dans tous les sens et je n’ai plus de temps pour moi. Je suis même prêt à sacrifier ma famille pour faire plaisir à des collègues ! Un comble ! Après, je passe mon temps à rattraper ce temps perdu avec ma famille, quitte à m’épuiser. Le pire, c’est que j’ai peu de reconnaissance de tout ce que je fais pour les autres. Tient au fait, cette année j’ai commencé à développer un ulcère. Peut-être un peu trop de stress…

Emotion piège : La peur

> pour changer, il est intéressant de mettre des filtres dans les demandes d’autrui : ne pas répondre aux sollicitations sur une période de temps; voir ne pas faire ce que l’on vous demande de faire sur certains items, dossiers, champs de vos activités ; déterminer par mail les moments et les sujets sur lesquels vous êtes disposé à donner un coup de main, renvoyer la responsabilité d’un dossier à d’autres, et surtout… se plaindre des conséquences pour vous lorsque vous êtes obligé de faire quelque chose d’imposé. Attention ! Lorsqu’on laisse son temps et son énergie en open-bar, il y a de fortes chances que vous attiriez les manipulateurs et les pervers.

L’autre technique consiste à dépenser plus de temps, d’argent et d’énergie à vous récompenser de vos efforts; ou dit autrement, d’en laisser moins pour les autres. A quand le dernier bain que vous vous êtes fait pour vous relaxer ?

Les entreprises ont à faire face à une triple complexité :

• volatilité des marchés
• perte d’engagement chez les collaborateurs
• ruptures technologiques fréquentes, notamment par le digital

Au milieu de ce contexte de défis, les personnes et les organisations doivent favoriser leur résilience, leur agilité et leur créativité. Vaste sujet !

L’une des solutions les plus prometteuse est d’intégrer les apports de psychologie positive et de la recherche en comportement organisationnel positif (ROP). En allant dans ce sens, je travaille sur 2016-2017 :

1. à la création d’un nouveau livre « management », permettant de clarifier les pratiques fondamentales pour une performance durable
2. la mise en place de nouvelles interventions collectives basées sur l’innovation par déviance positive
3. ainsi qu’un Certificat de Praticien en Psychologie Positive au Travail (C3P+)

Tout un programme stratégique que je couple également avec une prochaine formation le 1er juillet sur le thème : gérer les personnalités « toxiques »

N’hésitez pas à me contacter pour évoquer vos besoins et vos remarques ainsi qu’à me référencer auprès de votre entourage.

Je vous remercie !

A bientôt

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